14 Principios

Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez. En administración todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia los principios son universales maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

  

• División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
• Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.

• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
• Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de activi dades que tengan el mismo objetivo.
• Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
• JErarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

• SUbordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
•  REmuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
• EStabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

• ORden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, Es el orden material y humano.
• INiciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
• ESpíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
• Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Estudios de Fayol

Funciones

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis funciones:

• Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa
• Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio
• Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales
• Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas
• Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas
• Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

También argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones técnicas, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con nombre de administración.






Concepto de Administración


Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción
• Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
• Dirigir: guiar y orientar al personal.
• Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Proporcionalidad de las Funciones Administrativas

Según Fayol, existe proporcionalidad de la función administrativa: se parte por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta dirección. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas. 

Diferencia entre Administración y Organización

Fayol hace una distinción entre ambas palabras. Según él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes.

La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma, es decir, es estática y limitada. A partir de esta diferencia, organización tiene dos significados:

1. Organización como entidad social
2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo.

Henri Fayol (1841-1925)

Creador de la Teoría Clásica, nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial.  Se graduó en Ingeniería de minas e ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situación difícil. Su administración fue muy exitosa.

En 1918 entregó la empresa a su sucesor en situación de notable estabilidad.

Fayol expuso su teoría de la Administración en su famoso libro Administration Industrielle et Générale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al inglés, su obra fue divulgada por Urwick y Gulick, dos autores clásicos.

La enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol motivó la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas. Fayol, ingeniero francés, fundador de esta Teoría, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

Mientras tanto...

En 1916 surgió en Francia la Teoría Clásica de la Administración que se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia.



Se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos o personas.

La segunda década del siglo XX (primera Guerra Mundial 1914-1917), involucró a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas.





Fue el auge de los medios de transporte, la industria automovilística y los ferrocarriles. Nació la aviación comercial, civil y militar. La radio y la prensa tuvieron gran expansión.

Principios de la Administración Científica

Principios de la Administración Científica

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de una empresa y, en consecuencia, cada una de ellos buscó establecer sus propios principios de administración.

Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios:

1. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-practica por los metodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Asi mismo, preparar las maquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de herramientas y materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Organización Racional del Trabajo (ORT)

Es el intento por sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios. Se fundamenta en aspectos como:

1.       análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Consiste en la División y la subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Los movimientos inútiles eran eliminados mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo, trayendo como ventajas:

ü  Eliminación de todo de desperdicio de esfuerzo humano en movimientos inútiles.

ü  Racionalización de la selección y adaptación de los obreros a la tarea

ü  Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción gracias a la especialización de actividades

ü  Distribución uniforme del trabajo

ü  Definición de métodos y  establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo

ü  Tener una base para fija salarios equitativos y conceder premios por producción.

Gracias al estudio de tiempos y movimientos, Gilbreth (ingeniero estadounidense)

propuso unos movimientos elementales que permiten descomponer y analizar

cualquier tarea. Estos movimientos elementales les llamo Therblig.

Therblig´s efectivos
Therblig´s	Símbolo	Descripción
Alcanzar	AL	Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y así sucesivamente.
Mover	M	Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento.
Tomar	T	Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando esta bien sujeto el objeto.
Soltar	S	Dejar el control de un objeto
Preposicionar	PP	Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover.
Usar	U	Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha.
Ensamblar	E	Unir dos partes que van juntas
Desensamblar	DE	Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas
Therblig´s no efectivos
Therblig´s	Símbolo	Descripción
Buscar	B	Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto.
Seleccionar	SE	Elegir un artículo entre varios.
Posicionar	P	Orientar un objeto durante el trabajo.
Inspeccionar	I	Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista.
Planear	PL	Hacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento
Retraso inevitable	RI	Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano.
Retraso evitable	R	Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.
Descanso para contrarrestar la fatiga	D	Aparece en forma periódica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo.
Sostener	SO	Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

2.       estudio de la fatiga humana

Para Gilberth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad:

ü  evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea

ü  Ejecutar con la mayor economía posible (desde el punto de vista fisiológico) los movimientos útiles

ü  dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio de economía de movimientos)

Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilberth propuso algunos

principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

1.       relativos al uso del cuerpo humano

2.       relativos a la distribución física del sitio de trabajo

3.       relativos al desempeño de las herramientas y del equipo

3.       división del trabajo y especialización del obrero

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización. Cada obrero se especializó en la ejecución de una sola tarea sencilla y elemental, para ejecutarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única tarea u operación de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal aplicación.

Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos lo demas paises y a todos los demas campos de actividades. Desde entonces el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada durante la jornada de trabajo.

4.        diseño de cargos y tareas

Tarea: actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización; es la menor unidad de la división del trabajo en una organización.


Cargo: conjunto de de tareas cíclicas o repetitivas.


Diseñar un cargo: especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.

La simplificación del diseño de cargos tiene ventajas como:

v  Administración de empleados con calificación mínima y salarios menores lo cual reduce los costos de producción

v  Minimización de los costos de entrenamiento

v  reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones

v  Facilidades de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subordinados

v  Aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de la productividad.

5.       incentivos salariales y premios de producción

El tiempo estándar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La producción individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional, que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido ( y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. En conclusión lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor producividad=mayor salario.) quien produce poco, gana poco; quien produce mucho gana en proporción a su producción.

6.       concepto de homo economicus

Esto es el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. Es decir, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para subsistir. Esta motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia.

7.       condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron:
  

• Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción  para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.
• Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
• Mejoramiento del ambiente físico del trabaja, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
• Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

8.       estandarización

La ORT empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y en la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evaluación. La estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia.

9.       supervisión funcional

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. La existencia de diversos superiores especializados en determinada área con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y ordenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.