Organización Racional del Trabajo (ORT)

Es el intento por sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios. Se fundamenta en aspectos como:

1.       análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Consiste en la División y la subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Los movimientos inútiles eran eliminados mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo, trayendo como ventajas:

ü  Eliminación de todo de desperdicio de esfuerzo humano en movimientos inútiles.

ü  Racionalización de la selección y adaptación de los obreros a la tarea

ü  Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción gracias a la especialización de actividades

ü  Distribución uniforme del trabajo

ü  Definición de métodos y  establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo

ü  Tener una base para fija salarios equitativos y conceder premios por producción.

Gracias al estudio de tiempos y movimientos, Gilbreth (ingeniero estadounidense)

propuso unos movimientos elementales que permiten descomponer y analizar

cualquier tarea. Estos movimientos elementales les llamo Therblig.

Therblig´s efectivos
Therblig´s	Símbolo	Descripción
Alcanzar	AL	Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y así sucesivamente.
Mover	M	Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento.
Tomar	T	Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando esta bien sujeto el objeto.
Soltar	S	Dejar el control de un objeto
Preposicionar	PP	Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover.
Usar	U	Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha.
Ensamblar	E	Unir dos partes que van juntas
Desensamblar	DE	Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas
Therblig´s no efectivos
Therblig´s	Símbolo	Descripción
Buscar	B	Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto.
Seleccionar	SE	Elegir un artículo entre varios.
Posicionar	P	Orientar un objeto durante el trabajo.
Inspeccionar	I	Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista.
Planear	PL	Hacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento
Retraso inevitable	RI	Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano.
Retraso evitable	R	Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.
Descanso para contrarrestar la fatiga	D	Aparece en forma periódica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo.
Sostener	SO	Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

2.       estudio de la fatiga humana

Para Gilberth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad:

ü  evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea

ü  Ejecutar con la mayor economía posible (desde el punto de vista fisiológico) los movimientos útiles

ü  dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio de economía de movimientos)

Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilberth propuso algunos

principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

1.       relativos al uso del cuerpo humano

2.       relativos a la distribución física del sitio de trabajo

3.       relativos al desempeño de las herramientas y del equipo

3.       división del trabajo y especialización del obrero

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización. Cada obrero se especializó en la ejecución de una sola tarea sencilla y elemental, para ejecutarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única tarea u operación de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal aplicación.

Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos lo demas paises y a todos los demas campos de actividades. Desde entonces el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada durante la jornada de trabajo.

4.        diseño de cargos y tareas

Tarea: actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización; es la menor unidad de la división del trabajo en una organización.


Cargo: conjunto de de tareas cíclicas o repetitivas.


Diseñar un cargo: especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.

La simplificación del diseño de cargos tiene ventajas como:

v  Administración de empleados con calificación mínima y salarios menores lo cual reduce los costos de producción

v  Minimización de los costos de entrenamiento

v  reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones

v  Facilidades de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subordinados

v  Aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de la productividad.

5.       incentivos salariales y premios de producción

El tiempo estándar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La producción individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional, que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido ( y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. En conclusión lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados (mayor producividad=mayor salario.) quien produce poco, gana poco; quien produce mucho gana en proporción a su producción.

6.       concepto de homo economicus

Esto es el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. Es decir, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para subsistir. Esta motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia.

7.       condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron:
  

• Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción  para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.
• Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
• Mejoramiento del ambiente físico del trabaja, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
• Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

8.       estandarización

La ORT empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y en la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evaluación. La estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia.

9.       supervisión funcional

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. La existencia de diversos superiores especializados en determinada área con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y ordenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.